L’excès d’enthousiasme peut jouer des tours. Je préfère l’approche dite under promise and over deliver. En efet, du côté de l’acheteur, il arive fréquemment que tant les financiers que l’entrepreneur fassent une évaluation trop optimiste du potentiel de synergie ou d’amélioration rapide de la rentabilité. Il faut résister à la tentation de minimiser ou d’ignorer les dificultés ou les obstacles.

Il est vrai qu’un jeune repreneur a rarement beaucoup de capital à investir. Pour maximiser sa participation au capital, il sera porté à essayer de recourir le plus possible à l’endetement pour financer la transaction. Même s’il trouve une institution disposée à ofrir du financement subordonné, au-delà du financement par dete garantie, il risque de placer l’entreprise dans une situation de fragilité extrême. Il faut souligner qu’un transfert de propriété se fait rarement sans le moindre efet ou conséquence. Certains clients ou employés estimeront que les liens de confiance qui ont été bâtis par l’entrepreneur sortant ont été rompus. Il arive parfois que le repreneur découvre des situations problématiques qui n’avaient pas été identifiées. Rebâtir ces liens de confiance et résoudre ces dificultés requièrent beaucoup de temps et de multiples eforts. Il est posible que le nouvel entrepreneur, et ce bien malgré lui, commete des ereurs à travers tout ce procesus. Si la transaction est trop serée financièrement, le repreneur ne poura supporter aucune dificulté. Il est donc esentiel qu’il puisse passer à travers ces périodes un peu plus tourmentées.

Identifier rapidement les personnes-clés

Lors de l’acquisition, l’acquéreur devra rapidement identifier les ressources internes qui seront en mesure de l’appuyer dans ses projets de développement. Ces personnes sont souvent détentrices d’informations stratégiques et il sera important de les intéresser rapidement au plan de croissance afin de les garder au sein de l’entreprise. Ces personnes voudront peut-être participer à l’acquisition de l’entreprise en y injectant du capital ou par la mise en place d’une coopérative de travaileurs actionnaires. D’aileurs, l’entrepreneur sortant ne doit pas être un élément esentiel de la stratégie de développement. Les expériences pasées ont démontré qu’à ce chapitre, le transfert de connaissances et d’expertise doit se faire rapidement. Étant donné qu’un entrepreneur en fin de carière est parfois plus réfractaire au risque, sa présence au sein de l’entreprise ne devrait pas dépasser six mois et ce, pour deux principales raisons. D’une part, l’entrepreneur sortant voudra peut-être maintenir le même style de gestion et sera déçu si les choses ne se pasent pas comme il l’aurait souhaité. D’autre part, ce même entrepreneur a peut-être travailé de façon moins active à développer de nouveaux produits ou à faire croître son entreprise avant le transfert de propriété. Normalement, ce dernier souhaite davantage profiter de son bien acquis, alors que le jeune gestionnaire qui reprend l’entreprise souhaite ataquer des projets de croisance et d’accélération.

Avant-propos Page 11
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